Alle Blogs

Professionaliseren? Niet zonder helder toekomstperspectief!

Geschreven op 12 januari 2014

Van kinds af aan heb ik de droom om ‘als ik later groot ben’ buitenaf te gaan wonen in een boerderij met een woonkeuken, kippen en een groentetuin. Waar dit huis precies zou staan en wanneer ik er zou wonen, was me nooit echt helder. Maar het gevoel van leven in een boerderij leek me heerlijk! Inmiddels ben ik 31 jaar en schrijf ik deze blog in de woonkeuken van onze boerderij. Kortom: later als ik groot ben is nu (al)! Ik voel me bevoorrecht en ben eigenlijk ook een beetje verbaasd dat we deze droom zo snel verwezenlijkt hebben. Zou het geholpen hebben dat ik mijn droom altijd vertelde aan iedereen die het maar wilde horen …?

Het belang van een helder toekomstbeeld

Ik geloof dat het hebben én expliciteren van een toekomstbeeld helpt bij het verwezenlijken van ambities. Niet alleen privé, ook als het gaat om leren in organisaties. Laat ik dit illustreren aan de hand van een aantal leertrajecten die ik begeleidde bij jeugdzorgorganisaties. Deze organisaties hebben professionalisering van medewerkers hoog op de agenda staan. Dat heeft alles te maken met 2015, het transitiejaar waarin de (financiële) verantwoordelijkheid voor de jeugdzorg bij gemeenten komt te liggen.. Zo werkte ik bij een jeugdzorgaanbieder aan persoonlijk ondernemerschap, vroeg een stafteam van een Bureau Jeugdzorg zich af hoe de medewerkers in het transitiejaar 2014 elkaars talenten zo optimaal mogelijk kunnen benutten en werkte ik met een andere jeugdzorgaanbieder aan een kort en krachtig verhaal over de toegevoegde waarde van medewerkers.

De toekomst volgens de professionals zelf!

Bovenstaande leertrajecten lijken allemaal relevant in de omslag naar (samen)werken, denken en doen die noodzakelijk is om tot een succesvolle transitie (en transformatie van de eigen organisatie) te komen. Toch intrigeren ze me: wanneer en waarmee zijn we straks tevreden? Anders gezegd: welke ambitie ligt er eigenlijk onder de transitie jeugd en de professionaliseringstrajecten die daarbij horen? Dan heb ik het niet zozeer over de ambitie die het Rijk of bestuurders stellen. Ik heb het over de toekomstambitie van de mensen die de professionaliseringsslag (moeten) maken: de jeugdzorgprofessionals zelf!

Ik merk dat in al deze leertrajecten vroeg of laat een vergelijkbare vraag opkomt: hoe denken professionals dat de zorg voor jeugd er in de toekomst uitziet en wat hebben ze nodig om daar te komen? Past de professionaliseringsslag die ze – als organisatie of team – (willen) maken daar eigenlijk wel bij? Met enige regelmaat lijkt afstemmen over het eindperspectief noodzakelijk.

Leitbild als leidend toekomstperspectief

Het is de kunst om een gezamenlijk toekomstbeeld te construeren. Dit toekomstbeeld moet niet te gedetailleerd zijn, waardoor er geen ruimte meer is voor eigen creativiteit en ontwikkeling. Aan de andere kant moet het toekomstbeeld ook niet vaag zijn, dan geeft het nauwelijks richting. Ik moet denken aan het begrip ‘Leitbild’: de Duitse vertaling van visie of een leidende toekomstoriëntatie. Het ‘Leitbild’ is zo geconstrueerd dat spelers en betrokkenen het zelf actief kunnen gebruiken. De toets is of anderen het verhaal overtuigend en inspirerend kunnen vertellen op basis van persoonlijke ontwikkelambities en/of zelf geboekte successen (Smid, Bernaert & Glimmerveen, 2010). Kortom: is het geschetste toekomstperspectief iets waarin anderen zich herkennen, maar waarmee ze ook hun eigen verhaal kunnen vertellen? Het Leitbild is daarmee niet een blauwdruk of stappenplan naar een eindsituatie, maar een leidend principe dat behulpzaam is op de weg naar vernieuwing en de professionaliseringsslag die daarbij hoort.

Voorbeeld

Van toegevoegde waarde als team naar het behoud van individuele talenten

Bij een BJZ wilde een succesvol functionerend (staf)team beleid aan de slag met de vraag: Hoe kunnen we ALS TEAM BELEID na de transitie toegevoegde waarde blijven leveren?

In een werksessie maakte het team een ‘kaart van de toekomst’: in welke instellingen en organisaties brengen wij na de transitie – als team – welke talenten in? Werkende weg kwam het team uit op een uitgebreid en divers overzicht van zowel talenten als toekomstige organisaties en instellingen. De kaart liet zien dat er eigenlijk geen toegevoegde waarde voor het team als geheel is, maar dat waarde meer zit in individuele talenten.

De ambitie om als team na de transitie blijven bestaan, bleek niet realistisch. Bijstelling was nodig. Het behoud van de individuele talenten werd nu het Leitbild. De vraag werd nu Welke talenten van je collega wil je benutten om in de toekomst zoveel mogelijk toegevoegde waarde te kunnen blijven leveren?

Conclusie

Uit bovenstaand voorbeeld blijkt dat het Leitbild geen statisch gegeven is. Dat is in verandering ook niet wenselijk: hoe de toekomst er exact uit zal zien valt niet te voorspellen. Nieuwe inzichten en ervaringen moeten daarom werkende weg leiden tot aanscherping van het Leitbild. Hoe zit het dan met leertrajecten die overal in de jeugdzorgsector ingezet worden? Deze zijn zeker waardevol, maar ik neem twee lessen mee:

  1. Het is de kunst om te inventariseren hoe professionalisering zich – volgens de professionals zelf – verhoudt tot ‘hun Leitbild’
  2. Het is de kunst om het lef te hebben het leidend toekomstperspectief bij te stellen als dat noodzakelijk lijkt!

En mijn eigen toekomstdroom die me overkomen lijkt? Ik ben er van overtuigd dat deze is gerealiseerd door die boerderij (onbewust) al jaren als leidend toekomstperspectief te nemen!